تحقیق مهندسی مجدد سازمانها

مهندسی مجدد سازمانها ۴

مقدمه. ۴

پیش گفتار نویسنده ۴

قسمت اول. ۹

تلاش برای دگرگون سازی.. ۹

مقدمه. ۹

۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟. ۹

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی.. ۱۱

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال ۱۹۸۸ ) ۱۳

برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی.. ۱۴

رهبری فعال و آشکار. ۱۷

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی.. ۱۸

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار. ۱۹

ارتباطات… ۲۰

بررسی نتایج به دست آمده ۲۱

درسهای فرا گرفته شده ۲۳

تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ  – اوایل دهه ۱۹۸۰٫ ۳۲

ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهه ۱۹۸۰ ) ۳۵

نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های (  اواسط دهه ۱۹۸۰ ) ۳۹

متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهه ۱۹۸۰ ـ اوایل ۱۹۹۰  ) ۴۲

پروژه های چندگانه مهندسی مجدد. ۴۳

درسهای فرا گرفته شده ۴۵

تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط ۱۹۹۱ تا اوایل ۱۹۹۲٫ ۵۳

مرحله مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییه ۱۹۹۲٫ ۵۶

برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر ۱۹۹۲ ) ۵۹

مرحله استقرار : تکنیکهای کلیدی.. ۶۰

آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » . ۶۲

استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی.. ۶۳

مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان. ۶۶

حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامه دگرگونی.. ۶۷

کنترل و ارزیابی.. ۶۸

درسهای فرا گرفته. ۷۱

تجربه شک شرکت ـ بل اتلانتیک…. ۷۴

فصل سوم. ۸۷

مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع.. ۸۷

قاعده های مهندسی مجدد. ۹۲

روش  انجام گرفتن مهندسی مجدد. ۹۳

طراحی مجدد. ۹۵

ابزار گزینی مجدد : ۹۵

هماهنگی مجدد. ۹۵

مدیریت تولید و IE.. 96

فرآیند گرایی.. ۹۷

ورودی های فرآیند تبدیل.. ۹۷

فرآیند تبدیل.. ۹۸

فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار ) ۱۰۰

خواص عناصر فرآیندی.. ۱۰۲

۲ ـ تغییر پذیری : ۱۰۳

۳ ـ اندازه گیری : ۱۰۳

۴ ـ شبکه یی بودن : ۱۰۳

۵ ـ مالکیت : ۱۰۴

۶ ـ اتوماسیون : ۱۰۴

پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد. ۱۰۴

مهندسان صنایع و مدیران عملیات : ۱۰۸

رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد. ۱۰۸

مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد. ۱۱۶

راه حل های سنتی : ۱۱۷

موفقیت در طرح ریزی دوباره ۱۱۸

بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید : ۱۲۰

فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید : ۱۲۳

هر چه را جز طراحی دوباره‌ فرایند ندیده انگارید : ۱۲۴

ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید : ۱۲۶

راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر : ۱۲۸

بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند : ۱۳۱

بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد : ۱۳۲

در مورد  منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید : ۱۳۴

مهندسی مجدد سازمانها

مقدمه

پیش گفتار نویسنده

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر ۱۹۹۲ در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود ۹۰ درصد از برنامه های تضمین کیفیت [۳] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری که توسط موسسه‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از ۵ گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

• درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
• برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینه مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد ۸۰ درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که ۹۰ درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .